Några lärdomar från upphandlingar av HR-system

Efter att ha jobbat primärt med ERP-system under 20 år har jag de senaste åren fått möjligheten att vara med i ett antal upphandlingar av HR-system. Jag har hittat likheter mellan projekten men också skillnader t.ex. inom medarbetarnas erfarenhet av systemprojekt och förändringsledning.

För ERP-system är det ofta ekonomi- eller logistikavdelningen som driver projekten. Dessa funktioner var bland de första som införde IT-system och har därmed varit, i alla fall delvis, digitaliserade i närmare 50 år. Vid upphandling av ERP-system handlar det nästan alltid om att byta ut ett redan befintligt system och de som deltar i upphandlingen har ofta erfarenhet från tidigare upphandlingar eller implementationer. För HR-funktioner är det fortfarande vanligt att det inte finns något sammanhållet HR-system, ett s k masterdatasystem, utan att det är lönesystemet som används som personalregister. Alternativt finns det ett stort antal mindre system som stöder olika HR-processer men som inte ger ett integrerat stöd. I de fall det finns ett HR-masterdatasystem är det oftast det första HR-systemet organisationen haft och det är sällan heltäckande för alla HR-processer.

Bristen på tidigare erfarenhet från denna typ av projekt innebär att det inom HR-organisationen ofta finns mindre förståelse kring vad som är rimligt att förvänta sig av ett HR-system än vad ekonomi- och logistikfunktionen har kring ett ERP-system. Detta kan påverka kravställningen på systemet som ofta blir mycket funktionellt detaljerad inom avgränsade områden men inte alltid så heltäckande. Det innebär även att kunden ofta förväntar sig att leverantören kan bistå med mer stöd kring bra arbetssätt och effektiva processer (så kallade ”best practices”) än vad leverantören har kompetens och erfarenhet för att leverera.

En annan skillnad som påverkar investeringen i HR-systemet är den roll som HR har i organisationen. När det kommer till större investeringar i system är ekonomi- och logistikchefer redan inarbetade som tunga beslutsfattare i organisationens ledningsgrupp. HR-chefer däremot har generellt inte samma genomslagskraft i större system-investeringsfrågor eftersom de inte varit aktuella tidigare. Det blir därmed svårare att få gehör för investeringen.

Den sista skillnaden som jag vill lyfta är att HR-funktionen generellt har en bättre förståelse för den påverkan som olika förändringar skapar i organisationen. Detta innebär att HR-systemprojekt ofta har ett större och ett mer naturligt fokus på förändringsledning än vad som finns inom ERP-projekt. Förändringsledningen vid implementeringen av HR-system är dessutom extra viktig och utmanande eftersom det stora värdet för organisationen skapas först när man får hela organisationen att verkligen använda systemet på rätt sätt.

Vilka blir då lärdomarna och hur bör HR-funktionen förbereda sig och driva HR-systemprojekt?

1. Fokusera på era önskade processer och tro inte att systemet ger dem automatiskt. Genom att diskutera hur organisationen vill jobba ökar förståelsen för vad systemet kan förbättra och det blir enklare att sätta upp tydliga krav gentemot leverantören. Dessutom utgår organisationen då ifrån sina egna behov och arbetssätt istället för att förlita sig på systemets generiska best practice processer.
2. Förankra projektet tidigt hos både mellanchefer och högsta ledningen. Förankringen hos mellanchefer underlättar acceptansen för systemet i organisationen men ger också tyngd gentemot högsta ledningen inför beslut om att få genomföra upphandling och implementation. Förankring gentemot högsta ledningen handlar till största del om att få genomföra investeringen i ett nytt HR-system; som ofta uppgår till relativt stora belopp men som kan skapa mycket nytta i organisationens alla led.
3. Bejaka intresset och kompetensen kring förändringsledning. Ett nytt HR-system påverkar stora delar av organisationen och ger mest värde när hela organisationen använder systemet på tänkt sätt.