Publicerad
Författare
Hemma igen efter intensiva dagar på HR Tech Europe. Det som slog mig i år var inte mängden nya system och leverantörer – utan hur samtalen tydligt har förflyttats mot prioritering, ansvar och faktisk effekt. Fokus låg mindre på visioner och framtidsbilder och betydligt mer på hur organisationer faktiskt lyckas med HR‑tech i praktiken.
Precis som i mina reflektioner på LinkedIn handlade många samtal om vad som krävs för att gå från ambitioner till verkligt värdeskapande.
AI genomsyrade i princip alla temaområden på HR Tech Europe. Skillnaden jämfört med förra året var dock tydlig – samtalen hade mognat. Det handlade inte längre om om AI ska användas, utan om hur, var och av vem. AI är inte längre något som kan hanteras i enskilda piloter eller testprojekt – det är i grunden ett ledningsansvar och ställer stora krav på ett genomtänkt systemlandskap.
Detta perspektiv stärktes ytterligare under dagarna av flera talare. En av de mest träffsäkra reflektionerna stod som vanligt Jason Averbook för. Han påminde oss om att HR:s uppgift inte är att lära chefer och medarbetare hur man använder AI‑verktyg. Det verkliga uppdraget är att skapa trygghet i den exponentiella förändringsfas vi befinner oss i och att stötta verksamheten i att ställa om och utvecklas med stöd av AI.
Jason betonade också vikten av att arbeta med mindset, organisation, kompetenser och data – före, eller åtminstone parallellt med, investeringar i nya verktyg.
Även Josh Bersin slog an samma ton i dagens första keynote. Med hög energi och många slides återkom han till vikten av att vi inom HR behöver ”re‑invent ourselves” – och att detta inte är något som ligger längre fram i tiden. Förändringen sker här och nu.
AI är inte längre något som kan hanteras i enskilda piloter eller testprojekt – det är i grunden ett ledningsansvar.
En annan tydlig spaning som återkom i flera sessioner var förflyttningen från enbart HCM-system till sammanhängande HR‑ekosystem. HR Tech ses allt mindre som separata lösningar och allt mer som en integrerad del av verksamhetens hela digitala landskap.
På HR Tech Europe blev det tydligt att gränserna mellan Core HR, Talent, Learning och Analytics suddas ut, och att integrationer och API:er numera är en hygienfaktor. HR Tech behöver fungera där användarna arbetar – inte tvärtom. Detta ställer nya krav på både HR, IT, Kommunikation men också på ledningen, när det gäller arkitektur, ägarskap och långsiktig roadmap.
Här blir det tydligt att vi inom HR inte bara kan göra investeringar i HR Tech, utan en förståelse för hur applikationen ska bringa värde i organisationens strategiska ekosystem.
Precis som på höstens Unleash i Paris var skills och data ett återkommande tema även i Amsterdam, men här med en ännu tydligare koppling till styrning och affärsbeslut. Ett av de mest konkreta exemplen kom från Sanofi, som tillsammans med Deloitte berättade om sin resa mot en kompetensbaserad organisation med stöd av sammanhängande processer och sin ”Concierge” – Sanofis interna Gen AI lösning.
Sanofi beskrev hur de gått från att ha kompetensdata utspridd i ett fragmenterat systemlandskap till att, med digitalt stöd, idag kunna mappa historiska kompetenser, nuläge och inte minst planera för framtidens kompetensbehov. Det blev ett tydligt exempel på hur processutveckling och systeminvesteringar inom talent management behöver hänga samman med hur vi ser att just kompetenser behöver, likt övrig HR Masterdata flöda genom processer och systemstöd.
Även kopplingen till workforce planning lyftes i flera presentation. David Edwards beskrev på ett engagerande sätt hur Strategic Workforce Planning inte handlar om traditionell finansiell planering, utan om att i tid fånga möjligheter att ställa om och anpassa organisationen till nya förutsättningar. Här blir HR en aktiv aktör i organisationens strategiska beslutsfattande, inte bara ett stöd.
Ett annat starkt exempel på hur HR Tech kan skapa konkret affärsnytta delades av Byron Clayton från Pandora. Han berättade om hur deras AI‑agent Olivia, byggd på applikationen Paradox, bidragit till att ta bort en stor del av rekryteringsadministrationen, korta tiden till anställning, minska personalomsättningen och till och med bidra till ökad försäljning.
Samtidigt återkom också ett mer självkritiskt perspektiv. Mercer delade insikter från sina Global Talent Trends som visade på en tydlig diskrepans mellan vad CEO:er och styrelser förväntar sig av HR och vad HR faktiskt prioriterar. Förväntningarna handlar i hög grad om att HR ska ta ett större ansvar för att omdesigna organisationer för framtiden – något som inte alltid speglas i HR‑agendor i dag. Budskapet var tydligt: HR behöver justera sitt fokus, och tiden att göra det är knapp.
Även Stacey Harris från Sapient Insight group återkom till samma budskap – organisationernas största hinder är sällan tekniken. Utmaningen ligger istället i förändringsledning, kompetens, mandat och förmågan att göra tydliga prioriteringar.
HR Tech Europe i Amsterdam visade tydligt att nästa fas inom HR Tech och Digital HR inte handlar om fler verktyg, utan om klokare vägval och samarbete. För HR innebär det ett ökat ansvar – men också en möjlighet att ta en ännu mer strategisk roll i organisationens fortsatta utveckling
