Publicerad
Författare
När koncernen expanderar genom förvärv följer ofta en brokig skara affärssystem med in i familjen. Plötsligt står ledningen inför en djungel av olika plattformar, versioner och processer. Det kan röra sig om allt från små, lokala ekonomisystem till komplexa ERP-system med specifika branschlösningar. Utan en samlad systemstrategi riskerar koncernen att fastna i ineffektivitet, ökade kostnader och svårigheter att dra nytta av synergier. Samtidigt gäller det att inte förlora flexibilitet eller specialiserad kompetens som kan finnas i de olika dotterbolagen.
Under de senaste 15-20 åren har vi sett en väsentlig ökning av företagsförvärv som följd av hur riskkapital har sökt sig mot industrin. I vår vardag möter vi många koncerner som drivs av en aktiv förvärvsagenda. En vanlig situation är att det har skett ett ägarskifte från ett långsiktigt ägande till ett riskkapitalbaserat ägande med en ägaragenda som enbart sträcker sig ca 5-7 år. Och där den föregående ägaren haft stort fokus på lönsamhet men ett begränsat fokus på investeringar inom IT.
Resultatet är att koncernen sitter med en eftersatt IT-miljö och ofta i avsaknad av en strategi för hur IT ska utvecklas inom koncernen. Utmaningarna blir snabbt stora när den nya ägaren slår in på en förvärvsagenda där det ska ske ett flertal nya förvärv per år med syfte att skapa en internationell eller global verksamhet på kort tid. Det kan handla om frågor som:
Som följd av den tekniska utvecklingen behöver alla organisationer, över tid, se över sin strategi och plan för hur IT och applikationer bör utvecklas och underhållas. Både för att anpassa sig till de förändringar som sker i verksamhetens affärsplaner och för att kunna dra fördel av de möjligheter som uppstår med de nya systemlösningar som uppstår på marknaden. Här är en behovsanalys och en tydlig kravspecifikation avgörande för att fatta rätt beslut.
Det finns sällan endast ett alternativt till vägen framåt, istället går det ofta att identifiera ett flertal olika scenarion där var och en har sina för- och nackdelar. Värdering av varje scenario måste ske i relation till hur ägaragendan och affärsplanen ser ut. Samt med beaktande av vilken kompetens och mognad som finns när det gäller ägarskap för process- och systemutveckling inom koncernen. Att gå från ett ägarlett ledarskap med begränsad affärskomplexitet till en snabbväxande koncern drivet av riskkapital är en stor förändring som påverkar alla dimensioner så som styrning/ledning, processer, IT och kultur.
Nedan lämnas ett urval av olika scenarion som vi möter i vår vardag:
Det kan vara lockande att söka efter en "one-size-fits-all"-lösning, men verkligheten är sällan så enkel. Vilken strategi som är bäst beror på koncernens övergripande mål, ägaragenda och affärsplan. Är ambitionen att snabbt integrera nya bolag och realisera synergier, eller vill man bevara entreprenörskap och lokal kompetens? Krävs det snabb konsolidering av finansiella data, eller är det innovation och snabbhet på marknaden som är viktigast?
Det gäller att våga välja en strategi som stödjer koncernens långsiktiga ambitioner – och samtidigt vara beredd att löpande justera när förutsättningarna förändras. Här är dialogen mellan koncernledning, affärsansvariga och IT-funktion central för att undvika att strategin blir ett hinder snarare än en möjliggörare.
Affärssystemen är mer än teknik – de är en spegel av koncernens struktur, arbetssätt och ambitioner. Att etablera en genomtänkt strategi för hanteringen av affärssystem är därför ingen engångsinsats, utan en pågående process som bör följa koncernens utveckling. Genom att proaktivt adressera dessa frågor och anpassa systemlandskapet efter affärsplanen, skapas en stabil grund för både integration, tillväxt och innovation.
